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                浅析:B2B产品三阶段 可用、可卖和规模化
                发布时间:2019年12月27日 09:50:50

                (网经社讯)过去二十年是消费互联网的〗二十年,大量伟大的To C 产品孕育出来,诞生了产品经理岗位。对于如何做 To C 产品,网上总结的经验已经非常丰富了,优秀的产品经理也非常多。对◥比国内外的 To C 和 To B 市场就¤会发现,国内 To B 市场的缺口很大,机会很大,但如何打造 To B 产品,相关的内容和案例还不够丰富,毕竟阶段还处于早期,还在围绕项目制是标准化、Cloud 还是私有化部署来展开讨论。一个庞◤大的市场,一定是汇聚各种模式,各种模式都有各自的成功之处。神策从成立就坚持产品↑化的思路,四年多来已服务■了上千家的付费客户,在如何进行 To B 产品化方面,有了一点心得,与大弒仙劍家做个分享。

                To B 产品.jpeg

                ▍To C 和 To B 产品的不同

                两类产品在面对的客◥户群体规模、交付模式、需求收∩集模式上,有ω很大的差异。

                To C 产品一般用户规模大,动辄数百万,产品有什么问题,会迅速通过数据分析发现。而 To B 产品可能只有数百家甚至几十家客户,每家客户的使用人次也不会太高,这样就导致仅仅靠数据分析很难做出科学评估№,毕竟样本数太少。

                在交付▓模式上,To C 产品发布即交付,只要将 App 放到应用市场,用户立马就开始使用了。而 To B 产品从功能发布到产品在客户场景上发挥价值,中间的周期一般都会比较长。当然,一些 SaaS 类的产品,通过在线更新的方式,能够更接近◣ To C 产品。但在国内,大量客户所处的阶段→比较初级,职业化程度还不够高,如果没有配以相应①的交付服务,客户并不会真正使用起来。如果是私有化部署的场景,这种问题千秋子搖了搖頭会更为严重。这种交付周期的拉长,直接导致的问题是发布的功能无法及时获取到↑有效反馈进行迭代闭环。

                在需求收集模式上,To B 产品倒是有它的优势,客户的需求会直接∑、精确的反馈,客户要什么功能,会直接告诉你,你只要做出来就行。而 To C 产品,你可能收到的反馈是用户骂你产品很烂,体验很差,但你还是不明白用户遇到的问题到底是什么。从这一点来说,我觉得 To C 产品更强调√创新,而 To B 产品更强调效率。

                除了以上三点不同,还有两※点巨大差异。

                一是To C 产品的可用性到商业化是可以完全分离的。你只要做出一个用户喜欢的产品,爆发性的获取海量用户,那就有 VC 愿意投资,你靠烧钱的方式就可以达到垄断市场的地位,然后进一步考虑商业化变现的方式,如果想不清楚∑ ,就放点广告。而 To B 产品不同,如果你做的一个产品只是有用︾但是收不到钱,可能以后也不●好收上来,也不可能通过加点广告的方式获利。而反过来好的一面是,只要产品有用,客户一般也是愿意付钱的。因为客户需要的不只是产品,还需要有服务带来的安全保障。

                二是To C 产品的规模化扩张一般没有人力和产品ξ本身的限制,只要加服务器和带□宽,就可以支撑更大量级的用户。而 To B 产品从服务几十家客々户到服务几千家客户,所需要具备的能力可能有本质的不同。在早期的若干个客户,客户的获取和服务,可能创始人和核心成员就可以搞定,但客户规模再进一步扩大,这些核心成员就分不出精力了,必须扩展足够有效的人手,而这点︽是非常有挑战的。

                结合以ξ 上这些差异点以及神策自身的经历,我把To B 产品的打造分为三个阶段:可用、可卖和规模化。

                ▍可用

                一款可用的产品,是要在客户场景中发挥实际价值的。如果开发也在極力了若干个功能,但这些功能是伪需求,那是⊙没有价值的。我接触过大量创业者◥朋友,最后证明需求假设是不成立的。许多人把Demo 当作可用的产品,这是不对的,Demo 只能扩展想象力,但无法发挥实际价值。如何打造一款可用的产品,我比较认可《精益创业》的理念,要做 MVP(Minimum Viable Product,最小可用产品),做价值ぷ假设和商业假设的验证。

                就拿←神策分析来看,2015 年最早设计时,我们规划了 11 个功能,预计花四个半月的时间,能够推出第一版。但我想这样憋大招太危险了,拿的天使投资也就够花一年,要尽快做验证東方兄。于是我们筛选了三个功能:事件分析、漏斗分析、留存分析,计划一个╲半月推出 0.1 版。等到一个月时,团队的压力很大,我和他们商量是不是要再砍掉一个功能,我们不要因为赶工,最后做成了个 Demo。好在团队有點不敢相信抗住了,我们按期拿出了 0.1 版,去找一些种子客户去做沟通。大家←对我们产品交互的灵活、实时性很满意,但明确指出我们↓缺少报表功能。在产品设№计之初,我们想我们要做下一代的数据分析系统,要和过去阻擋在身前说再见,像报表这样的过时的东西,我们就不打算要了,没想到客户不这么想。等我从客户那里回来后跟团队说,接下来〖一个月,我们就只做一个报表概览的功能,其他都▽不做,要包括 Web 版和手机浏览器适配版。一个月后 0.2 版出来了,我们又拿给这『些种子客户去看,他们开始问我们打算怎么收费,我知道我们这是一个可用的东西了。

                MVP 妙就妙在让你集中精力把最核心的价值流程走通,其它的周边都♂忽略。资源毕竟〗是有限的,尤其是在初期,我们⌒ 需要用最小的成本最小的时间周↑期去做出尝试,行或者不行,及 好时得到反馈。就拿 Airbnb 来说,他们最早的 MVP 就是建了个网页,在上面放了段描述和照片,如果真正威力需要预订床位,就发邮件。虽然这个产品非常简陋,但它可以实现核卐心功能,做△出快速验证。

                MVP 不是 Demo,更不是一个不可独立使用的组件,它更像是你造出汽车前的滑板。虽然简陋,但却实现了你要从 A 到 B 地的目的。通过后续的迭代,从滑板到自行车、到摩托车、再到汽车。

                ▍可卖

                一款产品能做出来到卖出去,这中间还有个跨度。在我们自己产品推出之前▂,我们也有两个合同,但那两个合同完全是咨询项目,是靠我们的◤专业技能换来的,并不是靠产品挣来的。等0.2 版产品小唯笑瞇瞇出来后,有位也出来创业的前同事朋友找到我,聊了聊他们的需求,发现很匹配。问我怎么收他等费,我说一年 20 万,他说♂太贵了,一共才融 500 万怎么可能花这么多买数据工具,我说你打算给∩多少,他说 5000 块,我说成交。就这样,我们在国庆前拿到了第一笔产品付款。之后逐步完善了收费模式,基本采用了按照客户接入数据规模分阶梯定价的方式,不限制客户的使用人数。

                对于一个产品到底如何定价,这是门学㊣ 问∞,我相信核心取决于能给客户带来的价值,而不是成本。有些生意不成立,就是在于成本太高▆,但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车,光成本都要200 万,可用户█可能只愿意花 50 万购买。还有一个因素是竞争,如果竞争激烈〗【,对于客户来说可做的╲选择变多,对你的◣依赖性降低,自然就有了更好的议价能力。

                许多人把可用和可卖混在一起,可用还没做好,就㊣ (⊙o⊙…秦掌教想卖出去。这样即使卖出去了,客户不能很好的使○用出价值来,只会收获负面口碑。在To C 产品里,提前卖出去叫期货营销≡,像提前预定@ 、众筹等。在 To B 产品里,一般是出于客户对№你的信任,提前购买了期货,这些期货有可能交七天之后付不了,也有可能到后面不是自己产品化想做的,变成定制化开发模式。我们在最早推出产品时,自然没有卖期∮货的条件。但之后因为有了一批客户,所以在〖打造新品时,也犯了想要提前卖出去的错√误,还好及时做了调整,让新产品有节奏的进行迭代。

                ▍规模化

                To B 产品能卖出去,不代表可以规模化地卖出去。最早买你产品的可能是关系户,也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者,他们¤愿意尝试新东西。可从早期的几个客户●扩展到更大规模的客户,就需要考虑组织能力、客户群需求差异等问题。

                在组⌒ 织能力上,首先要考虑的就是组建销售团队。神策最他和尉遲威都得死早的一批客户,主要是我和合伙人跑客户拿下来,接下来的一年我们定了300 个客户 1500 万营收的目标,这靠我们╳两个无论如何也实现不了的,必须要组鎮峰劍訣建销售团队。开始的时候我想的比较理想化,招一批 IBM、Oracle 出来有技术背景的销☆售,每人每年ξ拿下 20 个客户就可以。结果发现完全招不过来,谁会看上我们这样的小技术创业公司。后来经朋友介绍,招了销售总监。他入职的第一天我就跟他说,接下来我们销Ψ 售就靠你了,没想到♀他给我说千万别这么想,销售是负责摘果子的,得有人种果子。这我才知道还得有市◤场团队获取线索。

                因为招不过来有技术背景的销售,我就跟团队她一臉復雜说,咱们要把产品尽量简化些,让普通销售都能学得会讲得明白。销售总监也建议开▓始的招聘还是放开了试按照,于是我们开始了第一批销售团队的组建。这批招聘的人⊙里有卖鞋的,有卖『衣服的,也有修下水管道做节能的,有在钢铁国企坐班的。入职后给他们做了基本培训后进行串讲考核,结果讲得一塌糊涂,一些术语完全不知道什么意思,只是※随机的组织在一起,我的内心拔凉拔↘凉的。可没想到两个半月后竟然开始出单了,大大出乎我的预料。就这样我①们靠着这么一支销售队伍,超额完成了全年业绩。我们事后欺負他复盘,还是认为当时及时组建销售团队是很明智的决定。

                从客户㊣群来说,不同的群体需不錯求不一样。在服务互联网公司时,一般【只要产品功能过硬就行,其他服务需》求不大。但是面对传统客户,服务、咨询类的全面解决方案就成了需求。这就需要不断迭代整个产品和服务体系,不管是产品功能、服务流程、角色分工、管理又一記攻擊工具等,全面的提々升,这样才能规模化的支○持客户。

                以上是←我对To B 产品的三个阶段的认识,要指出的是, To B 产品肯定也是要↓像 To C 产品那样不断迭代升级的,过了咻初期规模化,就要不断的进行迭代。这种迭代过程,我又⊙把它分解为需求感知、产品迭代、价值交付三个环节,后面再单独讲解。(来源:瓦利哥的〖机器岁月 文/神策╱数据创始人桑文锋 编选:网经社)

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